按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
所有评估者完成评估并 提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。
最后拉拉说：“你可以先把题目大致过一遍，以便了解评估涉及到的内容。”
周亮一看那套评估题都是英文的，一个个单词像蝌蚪似的在他眼前游动，他就晕了。不由焦躁道：“拉拉，干吗要搞这么复杂麻烦的东西？你直接给我评估不就得了吗？这得花多少时间呀？”
拉拉不紧不慢道：“我知道麻烦，可李斯特自己不也照样参加360度评估，我就是刚作为被他指定的一名下属评估人为他做了评估。老板都做，我们就更不好嫌麻烦了。”
周亮说：“倒不是麻烦不麻烦的问题，我是想，是否有这个必要？”
拉拉说：“有这个必要，这是公司保证绩效评估公平性的一个很好的工具。比如我说我和各部门的关系都很好，那就算很好吗？得各部门的代表心里也认同才算呀。”
拉拉这话说到周亮的痛处了。周亮素来自知人际关系紧张。拉拉现在要让他周围的人给他评一个分出来，这些向来和他合不来的人，怎么会认可和他周亮关系好呢？何况是匿名评分，还不都说真话呀？
周亮说：“这都是匿名评估的，谁知道他们会写些什么？”
拉拉耐着性子说：“匿名不假，可这样能有机会了解他人对自己的真实评价，对自己的进步有好处。”
拉拉稍微停了一下，又加强语气强调道：“而且，所有评估者，除了我作为你唯一的直接主管，你不能进行选择，其他三个围度的评选人，全部由你自由选择，你可以选取你最有信心的那部分人嘛。”
周亮被拉拉这番话说得哑口无言。是呀，人都是由他自己来选的，假如这些人评出的分数他都没信心，那不是说明他的人际关系和工作水平也太烂了？周亮感到自己的胃在一阵收紧。
拉拉考虑到周亮的学习能力比帕米拉弱一截，估计他看那套问卷得半天，就征询周亮的意见道：“你是否需要明天上午10点半，我们一起来过一遍问卷内容？”
周亮赶紧说：“明天上午10点半我等您。”
当晚，周亮回家和太太把白天发生的事情说了一遍，末了狐疑道：“杜拉拉不知道又要搞什么鬼，是不是想干掉我？”
太太劝说道：“你平时少顶撞她几句不就得了呗！”
周亮愤愤地说：“我够忍着了！哪句顶撞她了？”
太太揭发道：“还没顶撞？她说让你做评估，你反问她‘有这个必要吗’——有你这样和领导说话的吗？你这也就是在美国公司，要是我们那样的国营单位，早给你穿小鞋了。”
周亮不屑地说：“你傻呀你，她那360度评估，就是在给我穿小鞋！”
太太有点见识：“那她手下10来号人，为啥就单给你穿小鞋？是你本事比她大，嫌你碍事儿？还是你自己顶嘴招惹她了？”
周亮一拍大腿道：“嘿！你还真别说，帕米拉八成是太能干、碍她事儿了，才被干掉的。”
太太不以为然道：“你不是总说帕米拉在杜拉拉面前挤对你，不是好东西吗？你还是和上司好好相处吧，都说不打笑面人儿，咱嘴甜点，不吃亏！”
周亮做北京式傲慢状道：“不为五斗米折腰！”
太太说：“你就忘了当初DB肯要你，你跑过去的那个麻利劲儿？忍着点儿吧，咱可是上有老下有小，多种花少栽刺，到哪里都错不了。”
周亮抱怨说：“你是我老婆吗？怎么总说我的不是呀？”
太太笑道：“亏得你有我这么个好老婆，总往好里劝你。”
第二天，周亮自己先把评估内容研究了一两个小时，直看得头昏眼花，等拉拉给他讲了一遍，才清晰多了。周亮不由得在心里暗自佩服：杜拉拉的脑子是好用，多复杂的东西，她都能给你讲解得清清楚楚。
评估结果可想而知，周亮在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面得分都不理想。
在360度评估结果面前，周亮只得承认，自己是得在这些方面改进了。
他话一出口，拉拉马上给予认可，说他意识到这点，就是很大的进步。
周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉。拉拉看过后，先夸周亮这回的目标设置做得有进步，然后逐一指出好在哪里，需要改动的有哪些地方。
末了，拉拉交待说：“公司正在进行年中回顾，你可以借此机会和你的两位下属，调整他们下半年的工作目标设置。 设置恰当的工作目标，是管理下属的第一步，到年底他们是好还是不好，就以设置好的目标来衡量。”
周亮答应下来。晚上回家和太太说：“杜拉拉逼得可真紧，一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估，然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完，又催着我和下属做目标设定。”
太太担心地说：“那她有没有想干掉你的意思？”
周亮摇摇头道：“她要是有干掉我的心，就不会费这么多精神来教我这些东西了。”
太太好奇地说：“你不是说她今年才开始学做HR吗，做行政的时间也没有你长，她能教你啥？”
周亮辩解道：“那不一样，她命好呗，天天在大老板身边学，进步快呀。”
太太说：“那她现在又教给你，对你的发展不也挺好的。”
周亮叹气道：“累倒不怕，就是压力太大。你不知道，最近每次和她谈下来，我都累得像做学生时刚参加了一场期末考试。”
太太连连安慰着。
周亮又说：“这回和下属设置目标，你看着吧，回头功课一交，杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个SMART原则，她要不给我做个总结，我都不姓周。”
［霸气 书库 ·电子书下载乐园—Ｗww。Ｑisuu。Ｃom］
太太忙问他是否会SMART原则。
周亮自负地说：“设置目标就得用SMART原则呀，干了这么些年HR还用她教！”
过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。拉拉脑子里飞快地就把关于SMART原则的谈话思路给理了出来。她抄起电话想和周亮约定谈话时间，想想又放下了电话——周亮虽然最近被拉拉的连发炮弹轰炸得多少谦虚了些，但他终究是一个比较自以为是的人，而对于HR来说，SMART原则应该是很熟练运用的基本法则之一，假如就这个法则再来和周亮一二三四地研讨一番，拉拉只怕他会下不来台，搞得大家没意思。
拉拉想了想，劈劈啪啪地开始打字，她虚拟了一个故事，用以解说SMART原则：
我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还不错，是个当官的好苗子，但实际工作经验太少。
在设定本年度工作目标时，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致，年终时说不清楚工作到底做得好还是不好。而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。
先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的；M就是measurable：目标要可衡量，要量化；A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的；R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
举例说明一下：
1。关于“量化”。
有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D（研发部门），但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？
行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
2。关于“具体”。
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3。关于“可达成”。
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。
4。关于“相关性”。
毕竟是工作�