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这么做的目的，首先随着经济的发展，深圳的用工成本会越来越高，未来将这些生产工厂向内地撤离是必然的的趋势。
其次就是随着国内需求的增加，国内的销量也会越来越高，沿海的地理优势也会越来越弱，为了合理配置产地和销售地的关系，向内地倾斜也就是顺理成章的了。
至于担心供应链的问题，那是小企业着重考虑的，像华龙服饰公司这么大的体量，不说自身上下游就相对齐全，就是其他供应链，也是随着它走的。
这就是行业龙头的影响力，就目前的情况，绝大部分的供应商都是指望着华龙服饰公司生存，只能跟着华龙服饰公司的规划来，也会随同前往。
这次紫嫣然安排视察的就是一个只有一万员工的生产工厂，算不上多大，但是也不算小了。
华龙服饰公司都是以独立生产工厂为一个基本管理单位，每个工厂的人员数量基本上都是一万人左右。
这么管理的原因，就是华龙服饰公司的体量太大，管理单位不可能下到班组，只能是以生产工厂为基本单位了，而工厂内部的管理，基本上就是靠智能系统来监督和管理了。
在每个生产工厂里面，生产组长也和传统的服装厂不一样，这里的生产组长其实就是技术师傅，负责教授新员工，他们并没有权利安排生产任务，这些都是通过智能系统来下达的。
智能管理系统，可以将生产任务下到到每一位员工手里，并且不是盲目的下达任务，而是会根据已有的工作表现来进行的。
当然每一位员工不可能时时刻刻都保持精力充沛，总有那么几天不在状态，所以员工也可以根据自己的状态，选择适合自己的工作量，但是相应的奖励也会受到影响。
所以这些生产组长领取的补贴是技术补贴，这个补贴是占据补贴大头的，同时也有占比较小的管理补贴，主要是他们平时也会组织员工开展一些活动。
其实他们的权利非常小，小到都不能称为管理层，和其他员工一样，都是需要进行生产线劳动的，只是他们的工作量会根据新进员工数量多少适当减少安排而已。
生产组长上面就直接是工厂管理层了，这个才是基层管理人员，他们就统筹整个生产工厂的生产活动，他们也只有生产管理权，没有其他权利。
在生产工厂管理层之上的，就是调度中心了，负责整个公司的生产任务调度，这一层听上去应该非常繁忙，其实不然。
因为所有的订单详细信息都是进入系统的，而所有的工厂生产安排也是系统里面就有的，在正常情况下，系统会根据订单情况和生产空余情况，以及以往生产服装类别，自动安排。
所以生产调度部门，其实人数并不多，大部分都是有智能系统自动完成，他们只是处理一些突发情况，或者智能系统无法解决的情况。
再这之上就是各个品牌运营部门，这里面的员工数量是最多的，因为每一个品牌都需要一个团队来负责，像负责市场的、负责广告推广的、负责品牌运营计划的，都在里面。
华龙服饰之所以不将旗下品牌的这些部门整合成大部门，主要还是怕集聚在一起，很难做到面面俱到，而且处理那么多品牌，难免出现偏颇。
而这种单品牌运营模式，小的只有十几二十人，大的则是拥有上百号人，主要看的就是他们自己将品牌经营到什么程度了。
如果他们将自己的品牌经营的非常好，公司也就会相应的给更多的资源，这是毋庸置疑的，那么他们的品牌团队人数也就会相应的得到增加。
这也是华龙服饰公司这么大的企业，但是竞争力丝毫不弱，就是因为各个品牌之间也是会激烈竞争的。
而且公司为了鼓励竞争，如果旗下的设计师想要创建自己的品牌，即使这个品牌的定位已经和公司里面的其他品牌有高度重合，也会进行相关的支持。
公司会给新生品牌一个为期半年的试水期，在试水期内，如果品牌的发展还不错，达到了一定的要求，那么公司就会将这个新品牌，纳入到观察期。
观察期也是为期半年，当合格品牌渡过观察期，那么就会正是纳入公司的品牌经营计划当中，给予的资源就会和其他的成熟品牌没有太大的差距了。
而公司给品牌创始人给予丰厚的回报，首先就是金钱上的回报，整个品牌经营团队，可以获得该品牌的经营利润的5。
别看这比例貌似很少，但是要知道，推出一个品牌，基本上都是花费公司的资源，公司当然是占据大头的了，而且除了分红之外，他们也是有工资的。
其次就是品牌创始团队，可以获得名望了，这方面，华龙服饰公司并没有打压他们，怕他们跳槽，反而非常乐意推广品牌团队，这也是品牌建立的一部分。
而且以华龙服饰公司的体量，也不怕其他公司挖墙角，如果华龙服饰公司真的针对小服装公司，让其难以经营下去，并不需要花费多少力气。
有品牌扶持制度，自然有品牌退出制度了，花无百日红，这是自然规律，一个品牌不可能永远火下去，所以公司也会对不符合相关标准的品牌，进行退出管理。
当然华龙服饰公司也不会直接开除退出的品牌团队，虽然品牌落寞了，但是他们的团队确实公司的正式员工，不可能随随便便的就开除。
而且这些人也是经验丰富的品牌经营者和设计师，所以公司会遵从他们的意愿，无论是想要创立新的品牌，还是去其他品牌团队都是支持的。
只是如果创立新的品牌，连续三次都没有成功，那么就会被置入冷静期，或者是沉淀期，让品牌创始人和团队，只能去其他品牌团队待一阵子了。
这个沉淀期为2~5年，具体多少年，主要还是看他们创立的失败品牌的具体数据来决定，都是有明确标准的。
设置沉淀期，一方面是为了节约公司资源，不可能让员工无限浪费公司资源，另一个方面则是让他们去学习，也许他们当前的能力还不能够独立创立品牌，先到其他品牌团队学习。
在各个品牌管理团队上面，则是c端资源调度部门了（也就是渠道资源），这个部门和生产调度部门有点类似，只是生产调度部门主要是在根据订单做生产安排方面的事情。
而c端资源调度部门，是给各个品牌管理团队做资源分配的，他们手里掌握着营销渠道和资金，而这两个都是非常重要的资源了。
每个品牌团队都会嫌弃自己的资源不足，都想要争取更多的资源，而整个公司虽然很大，资源也非常丰富，但是终归是有限的，不可能无限的支持各个品牌。
所以就需要根据各个品牌的具体数据来进行资源分配了，这样的方式最为公平，凭借实力说话，也不会存在人情在里面。
当然这种方式分配资源，会造成强者恒强，弱者恒弱的现象，所以才有了前面的试水期和观察期，这个就是对新品牌进行特殊扶持的。
具体的相关标准是非常复杂的，会通过各个维度来进行评估，所以这方面工作主要还是由智能管理系统来负责，所以这个部门的人员数量也不会很多。
与资源调度部门平级的，还有行政部、法务部、人力资源部和财务部等等，这些部门都是面向全公司的，为公司的正常运营提供了有力的支撑。
而且这些部门也是有自己的相关智能管理系统，虽然面对的是上千万员工，但是他们的工作量其实也不会很大，大部分工作都是有智能系统自动完成。
正是由于各个部门和环节，都是依托于智能管理系统，减少了大量的重复性工作和常规性工作，大幅度提高了员工的工作效率，这也是他们能够只上班8个小时的保证。
华龙服饰公司一开始就不是从增加员工的工作时间方面增加利润，而是将主要的方向对准提高效率方面。
这种思维模式不仅仅是针对各个环节的管理上面，而且对最底层的生产线工人，也是如此。
为了提高生产线上的员工工作效率，生产线上面使用了很多自动化设备，既增加了员工的效率，又避免了很多错误的发生。
按照前世的一些公司的做法，肯定会对员工裁员，然后用更少的员工，提高他们的工作时间，再获取更大的利益。
但是赵一并不是那些一心只追求利益的工厂主，他甚至还担心自己提供的就业岗位变少，所以在增加效率的同时，也将员工的工作时间减少了，然而报酬却不减少。
虽然工作时间减少了，但是毕竟都是从事重复性劳动，时间长了，难免影响身心健康，所以每一个周末，公司都会开展各种活动，例如技能比赛、体育比赛、文艺汇演等等。
只要觉得自己有一技之长，都可以向公司申请，安排时间安排比赛，让每一个员工的生活都能多姿多彩。
甚至为了鼓励员工增加自己的兴趣爱好，公司还会组织各种各样的兴趣小组，让那些拥有共同兴趣的人组织在一起，增加共同话题，扩大他们的社交范围。
这么人性化的管理模式，再加上之前提到过的激励措施，让进入到华龙服饰公司的员工根本就没有多少人愿意离开。
而且由于是私企，具有完全人事处置权，有些人为了能够更好的留在公司，根本就不敢做一些有损公司的事情，这也减少了管理公司的难度。
这样的一套制度和管理模式下来，虽然看似在某个方面增加了成本，其实整体算下来，成本规模反而缩小了，可以说是全赢的局面。
这也是华龙服饰公司规模这么大，却基本上没有出现过事故的原因，比起前世某康，强的不是一星半点。
有时候，赵一也会想，自己是不是应该进入到通用制造领域，将某康的饭碗给抢下来，省的他们嘚瑟和忘乎所以。
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