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通过专注于使用者，彭博资讯还发现了交易员和分析师们生活中的矛盾。他们收入很高，但是却需要花大量的时间在工作上，没有时间去花费。彭博发现每天在同一个时候市场都会出现很少交易发生的情况，于是他们决定添加一些信息和购物服务，以丰富交易员的个人生活。交易员们可以通过这些服务购买像鲜花、服装和珠宝之类的东西，安排旅行计划，获得葡萄酒的信息，或者搜索房产信息。
通过将关注的重点由购买者转移到使用者，彭博资讯创造了一条以往行业中完全没有的价值曲线。交易员和分析师利用在企业里的影响力促使it经理购买彭博的终端。
许多行业都存在这样的蓝海机会。通过质疑目标客户的传统定义，企业通常可以发现创造价值的全新方法。佳能也是通过将复印机行业的目标客户从企业采购者转到使用者，从而开创了小型台式复印机行业；还有sap，通过将企业应用软件行业的客户重心从部门用户转移到企业采购者，从而在实时一体化软件市场获得了巨大成功。
你所处行业的购买者都有那些呢？传统上，整个行业的目标客户通常是哪一类人群呢？如果你转变目标客户群，你如何才能创造新的价值呢？
方式四：放眼互补性产品或服务
很少产品或服务会单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响。但是，在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。我们来看看电影院的例子。请保姆和停车的便利性和成本会影响人们对看电影的价值判断。但是，这些互补性的服务是传统电影放映行业无法提供的。很少有电影院会去考虑人们请一个婴儿保姆有多难或多贵。但是实际上他们应该考虑，因为这会影响他们的生意。想象一下，如果一家电影院提供保姆服务会是什么情况。
在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。人们在去看电影之前，一般都要先解决保姆和停车的问题。操作系统软件和应用软件要和计算机硬件一起使用。在航空业中，旅客在飞行结束后才会需要地面交通，但是旅行中这种服务肯定是必要的。
看看nabi的例子，它是匈牙利一家汽车公司。它将这种思维方式用到了美国价值10亿美元的汽车运输行业。这个行业的主要客户包括公共交通集团、在主要城镇提供固定线路公交服务的市属交通运输公司。
在行业竞争法则驱使下，汽车公司都通过价格来竞争。造成的后果是，汽车设计过时，交货时间延迟，质量下降，而且在行业竞争条件下不允许期货交易。但是对nabi来说，这些都无关紧要。通常城镇的汽车使用年限平均为12年，在这种情况下，为什么汽车公司只关注汽车的初始采购价呢？通过这种思维去审视市场，nabi对这个行业有了全新的看法。
nabi发现，对市政当局来说，最重要的成本因素并不是作为行业竞争武器的汽车价格本身，而是汽车购买之后的成本，即汽车在12年使用期限内的维护费用。出事故后的修理，燃料，由于汽车重量因素导致的配件磨损，为防生锈采取的一些预防性措施，以及其它类似的费用，这些才是市政当局最沉重的负担。由于对城市空气质量的要求，公共交通面临额外的成本支出，尽管这些成本大大高于汽车的初始购置价，但是整个行业一直都忽视了具有互补意义的车辆维护工作，以及车辆的生命周期成本。
nabi意识到，汽车运输行业不是一定会演变为价格驱动型的行业，而是汽车制造公司自己把它变成这样的，他们尽可能地以最低价格销售产品。通过思考所有互补性工作的整体解决方案，nabi造出了以往行业中从来没有出现过的汽车。通常，汽车都是由钢铁制造的，很重，易腐蚀，并且一旦发生事故很难修理，因为整个底盘都需要更换。nabi采用了玻璃纤维作为汽车的材料，达到了“一石五鸟”的效果。因为完全不会腐蚀，玻璃纤维的车体大大降低了维护成本。因为发生事故或出现凹陷后，玻璃纤维的材质不需要更换整个底盘，它使得维修更快、更省、更容易，只需要将破损的部分切去，然后将新的材料焊接上即可。同时，它超轻的重量（比钢铁造的车轻30－35％）更省油，也大大降低了废气排放，从而使汽车更环保。另外，重量的减轻，使nabi不仅可以使用更小的发动机，而且还可以使用更少的轴承，从而降低了制造成本，也使车内空间更大。
通过这种方面，nabi创造了一条去行业平均情况完全不同的价值曲线。在图3－3中，可以看到，通过采用玻璃纤维作为汽车材料，nabi消除或者大大降低了在防止腐蚀、日常维护和汽车燃料方面的成本。结果呢，尽管nabi的汽车初始要价高于行业平均，但是市政当局在汽车上花费的整体成本大大降低。由于废气排放量大幅度减少，nabi生产的汽车的环保标准大大高于行业平均水平。而且价格的提高使得nabi可以做一些史无前例的创造，比如具有现代美感的设计和便民设施，包括将车厢地板降低便于上车、增加座位减少站立。这些设计也激发了汽车运输服务的需求，提高了市政当局的收入。nabi改变了市政当局审视汽车运输服务收益和成本的方法。通过降低整个车辆生命周期的成本，nabi为购买者（包括市政当局和乘客）创造了极大的价值。
毫无疑问，市政当局和乘客都非常喜欢这款新车。从1993年引进美国后，nabi已经占据了20％的市场份额，迅速获得了市场占有率、业务增长率和盈利能力的第一位。来自匈牙利的nabi通过开创蓝海避免了美国市场的恶性竞争，为所有人营造了多赢局面：它自己、市政当局和市民。它已经获得了价值超过10亿美元的订单，而且在2002年10月被economist intelligence unit组织评为世界上最成功的30家公司之一。
同样的，我们来看看英国的茶具市场，这一行业虽然在英国文化中占有非常重要的地位，但是销售额几乎停滞，利润率不断下降，直到飞利浦电器公司带着一套新的茶具进入这个市场，将红海竞争变成了蓝海。从互补性产品和服务的角度进行思考，飞利浦发现，英国人泡茶时遇到的最大问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。冷静的英国人在喝自己泡的茶时，通常先用一个茶匙把这些令人讨厌的碳酸钙捞出来。对茶具行业来说，水的问题与他们无关，它是另一个行业——自来水行业的问题。
从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，飞利浦把水的问题视为它的一个机会。结果呢，飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。这样，英国人在喝自己泡的茶时，就不会在茶水中看到漂浮的碳酸钙杂质了。人们纷纷将旧茶壶换成带过滤嘴的新茶壶，这个行业又进入了高速增长时期。
还有很多其它的公司遵循这种思路创造了蓝海。borders和b&n超市将他们提供的服务范围进行重新定位，由单纯的卖图书转变为提供阅读和智力探险的乐趣，通过在店里增加舒服的长沙发、有学识的店员和咖啡屋，营造了一个阅读和学习的良好氛围。在不到6年的时间里，borders和b&n就成为美国最大的两家连锁书店，两者共拥有超过1070家店面。virgin entertainment的大型超市同时提供cd、影碟、电脑游戏、音响设备，以满足顾客的所有娱乐要求。dyson设计的吸尘器不需要更换纸袋，从而减少了成本和麻烦。zeneca建立的salick癌症中心将癌症病人需要的各种治理服务都放到一起，避免病人要从一个地方跑到另一个地方、为每一种检查单独预约的麻烦。
你们企业的产品或服务的使用背景是什么？在产品或服务的使用前、使用中、使用后都会发生什么事情？你能找到客户的烦恼吗？你们企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼呢？
方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求
行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。
但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。相反，它是企业竞争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。因为这个，我们就不难理解为什么市场调查很少会找到吸引客户的新因素。行业实际上在训练顾客应该期待什么，当接受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。我们发现了两种普遍模式。情感导向型的行业会提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价�