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，它重新定义了问题本身22。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。
这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值－成本不可兼得的关系，开辟了作为新市场空间的蓝海领域。现在我们思考一下其中的差别。当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。长期以来，上述做法在传统马戏行业得到了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动物表演的不满日益提高，动物本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成为马戏表演中最昂贵的项目之一。
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20，关于挑战这一教条的以往研究成果，参见，例如charles w。 l。 hill（1988）以及r。 e。 white（1986）。
21，关于在差异化和低成本之间选择的必要性的讨论，参见porter（1980，1985）。porter（1996）运用生产率可能性边界曲线以描述价值和成本不可兼得的关系。
22，我们的研究揭示了价值创新是对问题本身的重新定义；而不再是针对已经存在问题去寻求解决方案。
同样，如果马戏行业注重用明星演员，那么在公众心目中，所谓的“马戏团明星”根本无法与电影明星相提并论，而且他们也是几乎不能影响观众数量变化的高成本因素。至于复合式舞台，因为表演舞台的频频转换，不仅另观众心烦意乱，而且也必然增加演员的数量，引起成本的显著提高。虽然场内特许销售增加了总收入，但是特许商品的高价让一般观众认为自己挨了宰。
传统马戏表演的吸引力最后缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演，诸如骑独轮车或侏儒。因此太阳马戏团保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现。由于太阳马戏团认为帐篷是马戏团魔力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是，其它不少马戏团倒放弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。
通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。
传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。
更重要的是，通过注入了这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的理由，市场的需求迅速扩大了。
简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。
图1－2描述了差异化－低成本之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。
图1－2
价值创新：蓝海战略的基石
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
正如图1－2所示，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。
与价值创新不同，诸如产品创新等其他创新，可以在不影响企业总体战略的子系统内实现。例如在制造环节，企业通过降价，可以巩固其价格领导者的市场战略地位，但不会影响企业所提供的产品效用。尽管这一类创新有助于企业维持甚至提升其在现有市场内的地位，但是这种子系统的创新很少能拓展出一片新市场空间的蓝海。
在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题23。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标向结合，创新必然会游离于战略核心之外24。图1－3归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。
以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观点，或者称之为“环境决定论”25。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值－成本互替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海（关于这一问题的更多讨论，清参阅附录b：《价值创新：战略的结构再造观点》）。
图1－3
红海和蓝海战略比较
太阳马戏团通过跨行业要素重构，打破了马戏行业的运作规则，同时赢得了差异化和低成本。在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。太阳马戏团虽然没有取得一个公认的行业名称，但却开辟了一片非竞争性的市场空间，创造了一片蓝海。
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23，关于什么是战略而什么不是战略，参见porter（1996）。他认为尽管战略包含了企业行为的整个系统，但是操作改进可以在子系统层面上发生。
24，同上，因此，在子系统层面发生的创新就不是战略。
25，joe s。 bain是结构主义观点的先驱。参见bain（1956，1959）。
蓝海战略的制定与执行
尽管经济环境显示了实施蓝海战略的紧迫性，但大家普遍相信，企业在现有的产业空间之外进行冒险，其成功几率较低26。那么如何在蓝海获得成功呢？企业在规划与执行蓝海战略的进程中，如何系统性地将机遇最大化，风险最小化？如果缺乏对机遇和风险的理解，那么开创蓝海的成功可能将更小。
当然，无风险的战略是不存在的27。战略总是同时意味着机会和风险，无论在红海还是蓝海都是如此。但是目前，关于如何在红海取得成功的分析框架和工具远远多于对蓝海的研究。只要这种不平衡的局面延续下去，红海仍将继续支配企业战略的制订，既便开创蓝海的要求非常迫切。也许这可以解释为何在已经出现号召企业走出当前产业空间的呼声时，企业仍然没有真正认真对待这些建议。
本书希望通过展示我们的论文研究方法，纠正当前的不平衡局面。在此，我们提出了在蓝海取得成功的若干原则和分析框架。
在第二章里，我们引进了创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架。尽管其他章节在需要的情况下也引进了一些补充性工具，但这些基本分析方法是贯穿全书的。由于这些工具和分析框架同时考虑了战略的机遇和风险，因此企业通过有选择地运用这些工具和框架，可以在当前的行业和市场条件下，前瞻性地实施转型。后续章节介绍了成功制定和执行蓝海战略的基本原则，并运用以上分析框架，论证这些原则如何运用于实践。
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26，在不同的文献中，在新领域冒险均被视高风险企业。例如，steven p。 schnaars（1994）发现，市场开拓者相对于其模仿者总是处于不利地位。chris zook（2004）则认为，企业偏离其核心业务是高风险的，且成功概率很低。
27，例如，inga s。 baird和howard thomas（1990）认为，任何战略决策都是有风险的。
蓝海战略的成功制定需要遵循四条基本原则，第三至六章依次加以了分析。第三章明确了如何通过比较不同的行业群体，开辟非竞争性市场空间，并降低“搜寻风险”。它将教会读者如何穿越传统竞争的六大边界，开创具有商业意义的蓝海，从而规避竞争。传统的竞争边界分别是：替代性行业的边